Grupo Estel, uma das maiores plataformas de soluções industriais do país

O Grupo Estel é um conglomerado industrial capixaba fundado em 1985, em Aracruz (ES), a partir de uma pequena oficina de reparo de motores com apenas dois colaboradores. Em quatro décadas, transformou-se em uma das maiores plataformas de soluções industriais integradas do país, com atuação em EPC (Engineering, Procurement and Construction), montagem eletromecânica, fabricação metalmecânica, manutenção industrial, paradas de planta e serviços especializados.
Hoje, formado por seis empresas operacionais — Estel Serviços Industriais, Estel Distribuidora, Estel Agronegócios, Estel Energia, Placas do Brasil e startups – atende segmentos como o de óleo e gás, siderurgia, mineração, papel e celulose e mercados emergentes como bioenergias, energia limpa e renovável, agronegócio e MDF e conta com mais de quatro mil colaboradores e parcerias tecnológicas com líderes globais como WEG, Andritz e Valmet.
Sediada em Aracruz, dentro do Parklog ES Norte e em sinergia com a ZPE de Aracruz — primeira Zona de Processamento de Exportação privada do Brasil —, a Estel está executando um plano de investimento superior a R$ 200 milhões em quatro cidades capixabas.
O destaque é o novo Centro de Fabricação Metalmecânico em Aracruz, que elevará a capacidade produtiva de 200 para 1.200 toneladas/mês (quatro vezes a atual), com 250 mil m² de área total e 20 mil m² de área construída, nos próximos anos.
O planejamento estratégico, projeta crescimento de 30% ao ano até 2030. A empresa participa ativamente de todos os projetos de papel e celulose no Brasil, englobando mais de 15 plantas, e atua em todo o território nacional com iniciativas reais para atuar na América Latina.
Para entendermos um pouco mais da dinâmica do grupo, a Aço 5.0BR entrevistou Fabrizio Contin, CEO, sócio-proprietário e membro do Conselho de Administração da Estel para falar um pouco de gestão, investimentos e desafios.
Segundo ele, a Estel atravessa uma fase de transformação – com investimentos robustos em capacidade produtiva, entrada em novos segmentos como bioenergia, e posicionamento estratégico como fornecedora de grandes players industriais – de papel e celulose a mineração e siderurgia.

CENÁRIO E MERCADO CAPIXABA
Como a empresa tem aproveitado a proximidade com gigantes locais como a ArcelorMittal e a Vale?
A proximidade com a ArcelorMittal e a Vale não é apenas geográfica — é estratégica. Estamos em Aracruz, no coração do polo industrial da Grande Vitória, a poucos quilômetros da Unidade de Tubarão e do complexo portuário de Ponta Ubu. Isso nos dá vantagem de tempo, custo logístico e, principalmente, de relacionamento técnico.
A ArcelorMittal acaba de anunciar investimentos de R$ 4 bilhões na Unidade de Tubarão, com a instalação de um Laminador de Tiras a Frio. A Samarco, por sua vez, está aplicando R$ 13,8 bilhões para retomar 100% da capacidade produtiva até 2028. Esses ciclos de investimento criam uma janela de demanda que a Estel está posicionada para capturar — não apenas como fornecedora de serviços, mas como parceira integrada em engenharia, fabricação e montagem.
Nossa atuação com essas gigantes vai além do fornecimento pontual. Entregamos soluções de EPC, manutenção industrial, paradas de planta e fabricação metalmecânica. Com o novo Centro de Fabricação, aumentaremos nossa capacidade para 1200 toneladas/mês, o que nos colocará em outro estágio para atender demandas de grande escala com agilidade e qualidade.

Com a expansão do setor automotivo e montadoras no estado, como a instalação da GWM em Aracruz, qual é a estratégia de adaptação da companhia?
A chegada da GWM a Aracruz é um divisor de águas para o estado. São R$ 5 bilhões em investimento, com a segunda fábrica da montadora no Brasil, preparada para incluir parque de fornecedores e exportar. E isso está acontecendo literalmente na nossa vizinhança.
Recebemos a GWM em visita técnica à Estel recentemente. Nossa estratégia é clara: estamos preparados para apoiar grandes empreendimentos com soluções integradas em engenharia, fabricação, montagem, logística e gestão de projetos. A GWM traz uma cadeia de fornecedores que precisa de infraestrutura industrial local — e é exatamente isso que oferecemos.
Estamos falando de uma transição: o Espírito Santo deixa de ser apenas um polo de siderurgia e mineração para se tornar também um polo automotivo. A Estel tem 40 anos de experiência em atender indústrias de base pesada.
Essa capacidade — combinada com nossa localização no Parklog ES Norte e a proximidade com a ZPE de Aracruz — nos posiciona como um parceiro natural para a GWM e sua cadeia de fornecedores Tier 2 e Tier 3.

A infraestrutura rodoviária e portuária do Espírito Santo tem ajudado ou encarecido a competitividade das exportações?
O Espírito Santo tem uma vantagem logística real: Tubarão, Ponta Ubu, o Porto de Vitória e, agora, o complexo em portuários em construção em Aracruz. Isso cria um ecossistema portuário robusto. A rodovia BR-101 e o acesso ao norte do estado via ES-010 conectam nossa base em Aracruz a esses terminais.
Mas não vou romantizar. Há gargalos rodoviários que encarecem o frete e geram perdas de tempo. O estado precisa de investimentos contínuos em duplicação e manutenção de rodovias para acompanhar o volume que está chegando — são mais de R$ 100 bilhões em investimentos previstos para o ES até 2029.
Para a Estel, a localização em Aracruz, dentro do Parklog ES Norte e ao lado da ZPE, mitiga parte desses gargalos. Estamos próximos dos portos, com acesso direto às rodovias principais. Quando a ZPE de Aracruz estiver em plena operação, teremos um diferencial competitivo adicional: regime aduaneiro simplificado, incentivos fiscais e sinergia logística. Isso muda a equação de custo para exportação.

GESTÃO E INOVAÇÃO
Como a flutuação nos preços do aço impacta o planejamento de médio e longo prazo da diretoria?
A flutuação do preço do aço é uma variável que aprendemos a administrar ao longo de 40 anos. Ela afeta dois lados da nossa operação: o custo da matéria-prima para nossa fabricação metalmecânica e o ritmo de investimento dos nossos clientes siderúrgicos.
Quando o aço cai, os clientes tendem a postergar investimentos. Quando sobe, há pressão de custo nos nossos insumos. A estratégia é não depender de um único ciclo. Por isso, diversificamos segmentos — papel e celulose, mineração, óleo e gás, energia renovável — e mantemos contratos de fornecimento com cláusulas de reajuste indexadas.
O planejamento de médio e longo prazo não se baseia no preço spot do aço, mas no volume de investimento comprometido no estado. ArcelorMittal com R$ 4 bilhões, Samarco com R$ 13,8 bilhões, GWM com R$ 5 bilhões.
Esses são sinais estruturais, não conjunturais. Nossa expansão de capacidade para 1200 toneladas/mês responde a essa leitura de demanda sustentada.

Qual tem sido o peso dos investimentos em automação, soldagem robotizada e digitalização de processos para a fábrica?
O novo Centro de Fabricação Metalmecânico não é apenas uma ampliação de área — é um salto tecnológico. Estamos investindo em máquinas de última geração, equipamentos de campo como guindastes e andaimes modernos, e processos digitalizados que aumentam a rastreabilidade e a precisão.
A soldagem robotizada e a automação não são mais diferenciais — são requisitos. Os grandes clientes, especialmente em óleo e gás, papel e celulose, exigem níveis de qualidade e repetibilidade que só a automação entrega. E a digitalização de processos nos permite gerenciar projetos complexos em múltiplos estados com controle em tempo real.
O peso desses investimentos é significativo: dos R$ 70 milhões destinados à nova fábrica em Aracruz, boa parte vai para tecnologia. Não adianta ter área construída se o processo não for competitivo. A automação reduz variabilidade, melhora segurança e nos permite escalar sem perder qualidade.

PESSOAS E SUSTENTABILIDADE
Qual é a maior dificuldade atual em reter e qualificar profissionais técnicos no setor industrial capixaba?
A maior dificuldade não é atrair — é reter e qualificar. O Espírito Santo tem um polo metalmecânico forte, especialmente na Serra e região metropolitana, mas a competição por tornearistas, soldadores, eletricistas e engenheiros qualificados é acirrada. Com a chegada da GWM e a expansão da ArcelorMittal e Samarco, essa pressão só vai aumentar.
Nossa estratégia tem três frentes. Primeiro, programas internos de capacitação — o Capacita Estel é um exemplo de como formamos talentos dentro de casa. Segundo, retenção por cultura e propósito: somos uma empresa multifamiliar com mais de 40 anos de história, e isso cria vínculo. Terceiro, remuneração competitiva e plano de carreira estruturado.
Mas preciso ser honesto: o sistema educacional não está acompanhando a demanda. Precisamos de mais escolas técnicas, mais parcerias com Senai e Ifes, e mais rapidez na formação. A indústria não pode resolver isso sozinha. É uma agenda que requer ação conjunta com governo e instituições de ensino.

Como a empresa lida com as exigências de descarbonização e transição energética dentro do polo industrial da Grande Vitória?
A descarbonização não é mais uma agenda futura — é uma exigência presente dos clientes, dos reguladores e do mercado. O polo industrial da Grande Vitória está sob escrutínio ambiental crescente, e a Estel precisa estar à frente disso.
Nossa resposta é prática. Primeiro, investimos em energias renováveis: temos três Centrais Geradoras Hidrelétricas em, Muniz Freire, João Neiva e Guaçuí, ampliando nossa presença no setor de energias limpas. Segundo, nossos processos de fabricação estão sendo otimizados para reduzir desperdício e consumo energético. Terceiro, atuamos com clientes que têm metas de descarbonização agressivas e precisamos estar alinhados com essas metas.
A transição energética também é uma oportunidade de negócio. Bioenergia, hidrogênio verde, eficiência energética — são segmentos que demandam engenharia, montagem e fabricação metalmecânica. A Estel está posicionada para ser a parceira que entrega essas soluções.

INOVAÇÃO E ADENSAMENTO DA CADEIA DE VALOR
Com a chegada da GWM e os novos ciclos de investimento da ArcelorMittal e Samarco, de que forma a empresa está se preparando para se tornar fornecedora Tier 2 ou Tier 3 desses grandes players, ou para atender a demanda por transição energética?
Essa é a pergunta central do nosso planejamento estratégico. O adensamento da cadeia de valor é exatamente o que o Espírito Santo precisa — e é onde a Estel tem vantagem. Para ser fornecedora Tier 2 ou Tier 3, você precisa de três coisas: capacidade produtiva, certificação de qualidade e proximidade logística. Nós temos as três.
O novo Centro de Fabricação Metalmecânico nos coloca em capacidade de volume. Nossos 40 anos de atuação com padrões globais garantem a credibilidade técnica. E nossa localização em Aracruz, no Parklog ES Norte, ao lado da ZPE, entrega a vantagem logística.
A GWM, especificamente, traz uma cadeia de fornecedores que precisa de base industrial local. Já recebemos a equipe da GWM em visita técnica. Estamos prontos para apoiar com soluções integradas em engenharia, fabricação, montagem e logística. O mesmo vale para os ciclos da ArcelorMittal e Samarco — não apenas como fornecedora de serviços, mas como parceira de longo prazo em projetos de expansão e modernização.

Como o senhor avalia a adoção da automação avançada e manufatura aditiva na nossa região? A empresa tem sentido uma cobrança direta dos grandes clientes por processos mais integrados digitalmente?
A região da Grande Vitória está em transição. A automação avançada já é realidade nas grandes plantas — ArcelorMittal, Vale, Samarco operam com alto grau de digitalização. Mas na cadeia de fornecedores, a adoção é desigual. Há empresas avançadas e outras que ainda operam de forma artesanal.
A Estel está no grupo que investe. Nosso novo Centro de Fabricação incorpora automação de processo, e estamos digitalizando a gestão de projetos para integração com os sistemas dos clientes. Sim, há cobrança direta. Os grandes players exigem rastreabilidade, integração de dados e padrões de qualidade que só processos digitalmente integrados entregam.
Manufatura aditiva ainda é incipiente na região, mas é uma fronteira que estamos observando. Para componentes complexos e sob encomenda, a impressão 3D metálica tem potencial. Mas, no curto prazo, o foco é automação de soldagem, usinagem CNC e digitalização de processos de gestão — onde o retorno sobre investimento é mais rápido e mensurável.

GESTÃO DE PESSOAS E ESCASSEZ DE TALENTOS
A região da Grande Vitória e o interior do ES possuem um forte polo metalmecânico, mas há um desafio histórico com a mão de obra técnica. Quais estratégias têm sido adotadas para reter tornearistas, soldadores e engenheiros qualificados?
O desafio é real e estrutural. A região tem tradição metalmecânica, mas a oferta de mão de obra qualificada não acompanha a expansão da demanda. Na Estel, atacamos isso em três dimensões: Formação interna (Capacita Estel); Cultura e pertencimento (empresa multifamiliar com 40 anos e sucessão estruturada); e Plano de carreira (trilhas de evolução técnica e de liderança).
Mas repito: a indústria não resolve isso sozinha. Precisamos de parcerias com Senai, Ifes, escolas técnicas e governo estadual para acelerar a formação. O Parklog ES e a ZPE de Aracruz vão atrair mais empresas — e mais demanda por talentos. É uma agenda urgente.

Como garantir que a cultura de segurança e zero acidente não seja afetada quando há picos de demanda nos contratos?
Segurança não é negociável. Ponto. Não existe contrato que justifique expor um colaborador a risco. Na prática, isso significa protocolos rígidos que não flexibilizam com volume. Quando há pico de demanda, a resposta não é acelerar a qualquer custo — é escalar equipe, planejar paradas com antecedência e garantir que cada frente de trabalho tenha supervisão qualificada.
A pressão por prazo é real, especialmente em paradas de planta e projetos EPC com janelas críticas. Mas a cultura que construímos em 40 anos diz que um acidente custa mais — em vidas, em reputação e em dinheiro — do que qualquer prazo perdido. O zero acidente é um compromisso da liderança, e isso vem de cima. Como CEO, essa é uma linha que não cruzo.

LOGÍSTICA, MATÉRIA-PRIMA E MERCADO
Sendo o Espírito Santo um polo estratégico de siderurgia, como as flutuações no preço do aço e a logística interna impactam a competitividade da empresa?
Ter a ArcelorMittal Tubarão e a Vale ao lado é uma vantagem enorme em termos de acesso a matéria-prima — bobinas, chapas, perfis. Isso reduz custo de frete e tempo de entrega. Mas a flutuação de preço do aço impacta diretamente nosso custo de fabricação. A gestão dessa variável exige contratos bem estruturados, com indexação e hedge quando possível.
A logística interna é o outro fator. O deslocamento de peças pesadas de Aracruz para clientes em outros estados depende de rodovias em boas condições e de janelas de transporte especial. Nossa localização no Parklog ES Norte ajuda — estamos próximos dos portos e das rodovias principais. Mas o custo logístico no Brasil é estruturalmente alto, e isso afeta a competitividade de qualquer fornecedor industrial nacional frente a importados.

Historicamente, o setor depende muito de megaprojetos. Qual é o plano de diversificação de portfólio da empresa para equilibrar o fornecimento industrial pesado com demandas de médio porte?
Nossa estratégia de diversificação é deliberada. Primeiro, segmentos: atuamos em papel e celulose, mineração, siderurgia, óleo e gás, e estamos entrando em bioenergia. Segundo, tamanho de projeto: mantemos capacidade para atender tanto megaprojetos quanto demandas de médio porte — manutenção industrial, paradas de planta, fabricação de peças sob encomenda. Terceiro, geografia: atuamos em todo o Brasil, não apenas no ES.
O novo Centro de Fabricação Metalmecânico é parte dessa estratégia. Com 1200 toneladas/mês de capacidade, podemos atender contratos de grande volume e, ao mesmo tempo, lotes menores com rapidez. A flexibilidade é o que sustenta a rentabilidade em qualquer ciclo.