O fim do “puxadinho”: a ilusão do controle e a nova gestão distribuída

Seria inevitável, em algum momento, abordar algo relacionado ao maior evento esportivo do planeta aqui nesta coluna. Ainda mais como fã do esporte

Quando a FIFA anunciou que a Copa do Mundo de 2026 seria dividida entre Estados Unidos, Canadá e México, o mundo do futebol reagiu, previsivelmente, com as reclamações (justas) de sempre. Uma distância brutal de 4.507 quilômetros separando Vancouver de Miami. Três comitês organizadores, três legislações trabalhistas, três moedas, múltiplos fusos horários e climas que vão do calor sufocante ao frio moderado na mesma semana. A gritaria foi geral: “a alma do torneio vai morrer na logística”.
Sejamos sinceros. No fundo, o que o futebol gritava era o mesmo que escutamos nas diretorias corporativas quando a realidade impõe o fim do escritório central: o medo aterrorizante de perder o controle visual sobre a operação. A diferença é que, pelo menos, a turma do futebol possui mais razão.
Nas empresas, fazemos este mesmo escândalo quando somos forçados a abandonar o nosso “puxadinho” corporativo. Durante décadas, a gestão foi baseada na premissa territorial. O bom líder era aquele que caminhava pelo corredor, via sua equipe sentada nas baias, sentia o clima do ambiente e, através dessa proximidade física, acreditava ter o controle da produtividade. O “olho no olho” virou o mantra sagrado da liderança tradicional. Quando o mercado, a tecnologia e a própria evolução do trabalho impuseram a gestão distribuída e o trabalho remoto ou híbrido, a resistência foi feroz. Dirigentes reclamaram da falta de engajamento, gestores reclamaram da perda de sinergia. Mas sejamos honestos: resistimos não pela suposta perda de qualidade na entrega, mas pela dolorosa perda do nosso conforto visual.

A inevitabilidade, no entanto, não pede permissão para entrar. Nenhuma sede única aguenta mais o tamanho do evento global que o futebol se tornou, assim como nenhum escritório centralizado dá conta da complexidade do mercado moderno. O custo de infraestrutura para hospedar 48 seleções em um único país quebraria a espinha dorsal de qualquer economia que tentasse o feito isoladamente. Obviamente a logística extrema não foi somente uma escolha “artística” da FIFA: o potencial financeiro foi muito mais relevante. Ou seja, a realidade atropelou o saudosismo.
Na vida corporativa, a necessidade de buscar talentos onde eles estão, de reduzir custos imobiliários absurdos e de operar em múltiplos fusos horários para atender clientes globais tornou a gestão distribuída uma questão de sobrevivência, não de preferência.
A transição, como toda mudança profunda, é caótica. O novo não nasce perfeito; ele nasce necessário. A resistência inicial frente ao novo é um reflexo humano de defesa, mas a incapacidade de deter essa força exige uma adaptação rápida. As inovações, as novidades e as mazelas virão, quer estejamos prontos ou não. Alguém queria ou desejava uma pandemia, que inclusive atuou como catalisador neste processo? Não podemos nos sentar e sofrer pela perda do modelo antigo; só nos resta adaptar a forma como lideramos. E após o choque da mudança, a nova realidade se impõe com sua complexidade característica: algumas coisas melhoram significativamente, outras pioram de forma inegável, e novos problemas aparecem para nos desafiar. Exatamente como é a vida, com ou sem mudança. No futebol ou na empresa.
A nova realidade da Copa dividida não é isenta de falhas. O fuso horário confunde torcedores e atletas, o desgaste físico dos deslocamentos aéreos cobra seu preço nos músculos dos jogadores, e a burocracia de cruzar fronteiras constantemente gera um estresse logístico que as antigas concentrações em cidades únicas não conheciam. Mas, em contrapartida, o torneio ganhou uma capilaridade inédita, abraçando mercados consumidores gigantescos e diluindo o risco financeiro que antes asfixiava o país-sede. Ganhamos escala, mas perdemos a intimidade da vila.

Na sua empresa, o cenário é idêntico. A gestão distribuída trouxe ganhos inegáveis: acesso a profissionais brilhantes que jamais se mudariam para a sua cidade, redução drástica de custos fixos e uma flexibilidade que permite à operação rodar vinte e quatro horas por dia. Mas as perdas também são reais. A comunicação assíncrona frequentemente gera ruídos, a cultura organizacional sofre para se manter coesa através de telas, e o isolamento pode corroer o senso de pertencimento do colaborador. O problema é que muitos líderes, diante dessa nova realidade imperfeita, tentam resolver os problemas do presente usando as ferramentas do passado. Tentam recriar o “puxadinho” no ambiente digital, impondo reuniões de vídeo o dia inteiro e softwares de monitoramento de tela, transformando a autonomia prometida em um microgerenciamento sufocante.
O líder que entende a nova realidade sabe que a solução não é forçar todo mundo de volta para o mesmo prédio. O líder libertador, aquele que recusa o fatalismo de que “as coisas estão fora de controle”, é aquele que para de sofrer pelo formato antigo e começa a desenhar processos de comunicação e confiança que funcionem a quatro mil quilômetros de distância. Ele entende que a confiança não pode mais ser medida pela presença física, mas pela clareza dos acordos e pela consistência das entregas.
A complexidade não vai diminuir. O mundo não vai encolher para caber novamente no nosso campo de visão limitado. As distâncias, sejam elas geográficas na Copa do Mundo ou digitais nas nossas corporações, vieram para ficar. A nossa capacidade de orquestrar o caos, de confiar naqueles que não podemos ver e de construir pontes onde antes existiam apenas corredores, é o que definirá quem sobrevive ao novo tempo. A resistência é inútil; a adaptação é a única vitória possível. Quem continuar chorando pelo passado não terá fôlego para jogar o próximo tempo.