O improviso cobra juros

Uma vez fui apresentado a um dono de padaria. O nome dele era Haroldo, e era muito vaidoso. Adorava se gabar sobre sua padaria e como conseguiu abrir um negócio de sucesso em um bairro de classe média. Ele me contou, orgulhosamente, como — apesar de “tudo que o governo faz para atrapalhar a nossa vida” (aquela ladainha de sempre) — ele conseguiu abrir seu pequeno comércio. Comprou maquinário, contratou cinco auxiliares, mapeou produtos baratos… Seu Haroldo não conhecia muito sobre comércio e varejo, mas assumiu a bronca e disse: “vou me virar”.
A padaria do Seu Haroldo começou a ficar famosa e os clientes começaram a fazer o marketing boca a boca. Esse impulso orgânico fez o orgulhoso padeiro começar a contratar ainda mais funcionários (às vezes sem entrevistas), comprar equipamentos (“baratinho, porque a gente paga muito de imposto”), investir em reforma (“meu pedreiro e meu eletricista resolvem qualquer coisa”). Depois de dois anos com fluxo menor, Seu Haroldo imaginou que chegou a hora de dar o pulo do gato para virar de vez sua realidade e ganhar ainda mais dinheiro. E tudo bem lidar com empréstimos ou juros altos, sempre é possível se virar.
Sete meses depois, a padaria do Seu Haroldo colocou uma placa “passo o ponto”. O inexistente plano de negócio teria dito a ele que a expansão teria que ser mais bem trabalhada para bancar o que ele desejava, mas nunca ter sido criado atrapalhou a comunicação.
Há uma forma de desorganização que, de tão repetida, passou a ser confundida com competência. Ela aparece quando uma empresa só se mexe depois que o problema explode. Aparece quando uma equipe só entende a gravidade de uma entrega na véspera do prazo. Aparece quando o gestor se orgulha de “se virar”, como se viver no limite fosse sinal de coragem, e não de ausência de preparo. No Brasil, muitas vezes, chamamos isso de jogo de cintura. Em alguns casos, é mesmo. Mas em muitos outros, é apenas improviso com nome pomposo.

O improviso tem uma sedução perigosa. Ele cria a sensação de movimento, presença de energia, afloramento de criatividade, capacidade de reação. Em ambientes de pressão, quem improvisa bem costuma ganhar aplauso, afinal “salvou o dia”, “deu um jeito”, “virou a chave” … sempre no susto. O problema é que a constância do improviso faz a exceção virar método. E, neste estágio, a organização passa a depender do desespero para funcionar.
Não nos enganemos, planejamento excessivo é controle, apego, insegurança. É receio de progressão a algum objetivo. Só que acreditar que planejar é ser burocrata (criar planilhas, preencher formulários, convocar reuniões) também é inadequado. Talvez o erro esteja justamente nessa compreensão estreita.
Planejar não é controlar tudo. Planejar é preparar melhor as pessoas para que elas não dependam de ordens o tempo inteiro. É dar clareza antes da confusão. É construir critérios antes da pressão. É formar autonomia antes da crise. O verdadeiro planejamento não engessa. Ele liberta, porque reduz a dependência do susto.

Uma equipe que só age quando o chefe manda não é uma equipe planejada. É uma equipe domesticada. Pode até parecer organizada por fora, mas é frágil por dentro. Se o líder falta, a decisão para. Se aparece uma situação nova, todos esperam autorização. Se o cenário muda, ninguém sabe o que priorizar. Esse tipo de gestão não prepara pessoas; apenas distribui tarefas. E tarefa sem compreensão produz obediência, não responsabilidade.
Há uma diferença profunda entre dizer a alguém o que fazer e prepará-lo para entender por que faz. A primeira atitude pode resolver o problema imediato. A segunda constrói maturidade. A primeira alimenta dependência. A segunda forma discernimento. A primeira funciona enquanto alguém vigia. A segunda continua funcionando quando ninguém está olhando. E talvez seja aí que muitas organizações se perdem: confundem planejamento com comando, quando deveriam tratá-lo como formação.
O improviso cobra juros justamente porque parece barato no começo. Não exige conversa prévia, não exige alinhamento, não exige treinamento, não exige escuta. Basta empurrar a decisão para depois e confiar que alguém dará um jeito. Só que a conta chega. Chega em forma de retrabalho, de cliente insatisfeito, de equipe cansada, de reuniões emergenciais, mensagens fora de hora, decisões apressadas e relações desgastadas. O improviso raramente apresenta a fatura no primeiro dia. Ele cobra aos poucos, com juros emocionais, financeiros e humanos.

E, como no caso do Seu Haroldo, o que mais me preocupa nessa hora são os juros na carreira da pessoa. O profissional que não se prepara vive dependendo da oportunidade perfeita, do talento natural, da simpatia, da experiência acumulada. Tudo isso tem valor, mas nada disso substitui o preparo. Há pessoas inteligentes que deixam de crescer porque acreditam que saberão resolver quando chegar a hora. O problema é que, quando a hora chega, ela não pede licença. Ela cobra repertório, leitura de contexto, capacidade de decisão, domínio emocional e responsabilidade. Quem não se preparou passa a improvisar sua própria trajetória.
Na gestão, o improviso costuma se esconder atrás de uma frase conhecida: “aqui sempre foi assim”. Essa frase parece simples, mas carrega uma renúncia. Ela dispensa a pergunta. Dispensa a revisão. Dispensa a coragem de admitir que certos problemas não são acidentes, mas consequências. Quando uma empresa perde prazo sempre pelos mesmos motivos, isso não é azar. Quando uma equipe se desgasta sempre nos mesmos períodos, isso não é surpresa. Quando um gestor precisa intervir sempre nas mesmas situações, isso não é rotina; é sintoma.
Planejar, nesse sentido, é um ato de honestidade. É olhar para a realidade sem maquiagem. É perguntar: onde estamos vulneráveis? O que ainda depende demais de uma única pessoa? Quais decisões se repetem sem critério claro? Quais erros estamos tratando como fatalidade? Quais talentos estamos desperdiçando porque não criamos ambiente para que pensem, opinem e amadureçam?
Essa talvez seja uma das tarefas mais importantes de qualquer liderança: transformar pessoas em autoras da ação, e não apenas executoras de ordens. Uma equipe preparada não é aquela que decorou um manual. É aquela que compreende o propósito, conhece os limites, sabe avaliar riscos e tem liberdade responsável para agir. Isso não nasce do improviso. Nasce de conversa, exemplo, método, confiança e prática.

Por isso, talvez seja hora de revermos a admiração automática por quem “resolve tudo na hora”. Há mérito em saber agir sob pressão, sem dúvida. Mas há ainda mais mérito em construir ambientes que não precisem viver sob pressão permanente. Há mérito em salvar um projeto em crise. Mas há ainda mais mérito em criar processos, relações e critérios que evitem transformar cada entrega em uma crise. Há mérito no heroísmo eventual. Mas uma organização que precisa de heróis todos os dias talvez esteja mal-administrada.
Recentemente tive notícias de Seu Haroldo; ele se aposentou depois de muito tempo trabalhando em uma loja de construção civil, está bem de saúde. Ainda bem. Mas eu fico pensando em como seria sua vida se ele tivesse planejado melhor sua padaria. Ou se alguém o tivesse orientado.
Talvez essa seja uma das formas mais concretas de liderança: não controlar todos os passos, mas preparar pessoas para caminhar melhor quando o caminho mudar. Porque quem se prepara não foge do inesperado. Apenas não se ajoelha diante dele.